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董奎:IPD重新定义研发管理
作者: 更新日期:2016-1-13 15:03:59阅读:1410 次 加入收藏夹

文/道普网记者 微明

在研发管理体系中,IPD(Integrated Product Development,集成产品开发)体系作为一种成熟的方法论为业内所广泛认可。在国际上,以IBM为代表的国际化创新型公司在引入IPD体系后,创新成果、研发效率、公司协同能力、资源整合能力和效率都得到了快速提升,并成功实现从硬件制造为核心到服务提供为核心的业务转型,最终让大象跳舞。在国内,以华为公司为代表的民营公司,通过导入IPD体系以及公司内部对研发业务管理体系的持续优化和创新,通过十年时间的努力,实现了从小型销售、系统集成公司到大型研发制造型公司的转变。IPD体系的价值已经通过大量成功公司的实践获得充分体现。道普网记者就IPD的相关问题有幸采访到华成咨询公司高级咨询师、IPD专家董奎,以下为采访实录:

董奎:IPD重新定义研发管理

华成咨询公司高级咨询师、IPD专家董奎

道普网:IPD只是针对研发的管理方法论吗?

董奎:IPD虽然是研发管理的方法论,但已经不是原来意义的研发。原来意义上的研发是更多是指开发,就是把产品做出来。而IPD定位的研发已经成为公司的核心战略行为,所以这个意义上的研发不仅仅局限于技术领域,而且包括从产品线定位、竞争策略、市场策略、产品策划、市场需求、产品策划,一直到后面的开发、验证、发布、产品生命周期的跟进、价格调整、生命周期过程中产品的不断优化改进等内容,是产品全生命周期的管理,实际上是PLM(Product Lifecycle Management)的思维。

道普网:实施IPD,应由什么样的团队来执行?

董奎:IPD非常重要的概念就是以跨部门的团队,具体来讲,有四大核心团队:最高层次的是投资决策委员会,由公司的高层管理团队组成,主要工作是确定哪些研发方向更符合公司的战略,哪个产品线更值得投入、每个产品线的定位是什么。例如网上流传的,华为任总与消费者BG沟通的记录,任总明确指出:“一部手机赚30元,这算什么高科技、高水平?”,这就明确说明作为华为研发最高决策人,明确定义华为手机要定位中高端,要有与三星、苹果竞争的能力,既然定位做高端,那么做高端需要什么样的技术、人才,品牌如何打造等一系列问题就需要靠产品组合管理团队和产品开发团队去具体落实,可以说投资决策委员会直接把握了公司大的战略方向和研发方向。第二个层次是产品组合管理团队,每个产品线有很多产品和项目,这个团队就是要把决策委员会对产品线的定位和目标落实到具体要做哪些产品、哪些项目,如果项目的方向与产品线的目标不匹配,那这个产品将得不到相应资源投入。第三个层次是职能部门管理团队,这个团队不直接负责具体产品开发业务,而是要基于公司要做什么样的产品来考虑需要配备什么样的人员,这是个资源管理的团队,最大价值是不断提升公司的交付能力,通过技术研发、人员培养来保证公司技术的不断进步、人员归属感提高、团队稳定性的提升等,从而给产品开发团队提供源源不断的技术、人力、管理等资源;第四个层次就是产品开发团队,这是一个是跨部门的团队,团队中实行分层分级管理,符合管理分层7原则(每个人最直接管理幅度为7人左右),核心有产品经理来统筹产品开发整体事务,将产品组合管理委员对产品的决策落实为具体的行动;接下来是核心组,核心组的成员来自不同部门,包括市场、制造、采购、售后、开发等,这六到七个核心组成员的水平也很高,要分别是各个职能领域中的专家性的人物,例如采购代表,他要非常了解采购领域的运作方法,同时要跟采购的部门经理要有良好的沟通,进而让采购部门调动相应资源支持项目运作。所以IPD也是一门关系学,要围绕产品和项目来调动相关的研发资源。

道普网:那么应如何来调动资源?

董奎:IPD要实现有效的资源调动首先要靠领导的授权。IPD是一个方法论,这个方法论涉及到九大要素,要素之间环环相扣,有时你会发现一个公司组建了跨部门的项目团队,但实际根本没法运作,原因是授权和绩效评价没有跟上。通常情况下公司组建一个跨部门的项目团队,成员对产品经理负责、对产品的最终成败负责,但是如果产品经理没有权利对团队成员进行绩效评价,会导致成员不一定服从产品经理领导,而是更多听命于部门经理,这样就很难真正形成一股“合力”,那么这个IPD就不是真正意义上的IPD。例如最近我们在和美的(家电行业)合作,他们在推行IPD管理模式,美的原先的绩效模式是“12+2”或者“12+8”,而现在的绩效模式是“12+N+2”,N就是项目绩效奖金,N是基于带团队的产品经理的判断,根据产品给美的创造出的业绩以及员工在产品开发过程中承载价值的高低来决定的,这个N的力量可大了,不同产品团队、不同人员的这个N会有比较大的差距。

道普网:IPD强调什么样的管理方法和经营思维?

董奎:IPD是一种管理方法,也是一种经营思维。一般情况下公司上了规模就会“官僚”起来,每个人更多关心部门的利益。小公司这种情况要好一些,因为它本身部门的分割就不是特别的明显,小公司的项目目标比较明确,小船在摇摆之中,随时有沉船的可能,员工就比较有危险意识,外敌很多,还没有太多精力用于内斗;公司慢慢变大以后,为了规范稳定运作,便于专业化分工,所以就变成了一个一个的职能部门,大家精力会更多放在纵向的职能管理,而对横向的产品与项目管理就显得比较弱化。IPD其实是以客户为中心,以市场为导向。但并不是以市场部为导向,而是以市场业务为导向,要求整个团队成员都要有市场意识,要思考我们做这个事情有没有市场。因为没有市场的项目,团队成员的绩效就不会好,所以团队成员不想参与没有市场前景的项目,而是想参与更有市场价值的项目。这样就会在团队形成自上而下的市场导向的概念,每个人都在关心这个项目成功与否,有没有商业价值。所以市场导向不只是关乎市场部门,是整个公司都要关心商业的最终成败,这是IPD强化的内容。

IPD第二个比较强化的内容是把产品开发作为投资来管理,项目策划之初,研发团队就需要对产品的市场、竞争、预算投入进行全方位的分析,同时要非常关注产品与其他产品的关联性,从而给客户提供集成一体化的解决方案,避免公司内部产品相互打架;投资决策委员会基于研发团队对项目的投入产出分析,结合公司可以投入的资源情况,最终决定是否对该项目进行投资,可以说IPD是一种投资经营思维。

道普网:实行IPD的关键因素是什么?

董奎:IPD 有几个比较关键的因素。第一,领导的支持很重要。IPD涉及到组织变革。原来的部门经理一方面管理项目,另一方面管理员工;现在我们把管理项目和管理员工重新做了一个切分,这不仅仅是管理,而是权力和利益的再分配。这种变革是一把手工程,一把手必须非常重视,重视不能仅仅停留在口头上,还要拿出切实行动,确保变革项目资源的投入。第二,文化转变很重要。原来的文化是对人负责,更多关心部门的利益,而现在不但要关心部门的利益,还要关心端到端的利益,要更有市场导向的意识,不能只关心自己的一亩三分地,遇到问题还要配合其他人一起解决问题,因为项目的成败决定所有人的绩效,大家是一条统一战线的。第三是人能力的提高。IPD更加强调端对端,需要人的技能更加广泛同时还要有深度。比如原先做软件的,现在不只研究怎么做软件,还要知道软件和硬件怎么结合才能达到最好的效果,产品设计时不但要考虑功能的实现,还要考虑制造的效率,售后服务的方便性等等,需要团队更多具备系统思维,而非单点思维,所以人员需要提高技能。我认为这三点是决定IPD推行成败比较重要的因素。

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