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青铜器RDM+PDM构筑全方位PLM解决方案
作者: 更新日期:2016-1-13 15:04:11阅读:1535 次 加入收藏夹

2015年12月3日-4日,由e-works数字化企业网和浙江省企业信息化促进会主办的“第十一届中国制造业产品创新数字化国际峰会”在杭州成功举办?;嵘?,青铜器软件系统有限公司CTO董奎先生作了主题为《青铜器RDM+PDM构筑全方位PLM解决方案》的演讲。本文根据演讲内容整理而成。

多谢大家!首先非常感谢谭老师(指浙江大学谭建荣教授),谭老师讲了四点刚好跟我讲的有一些关联:谭老师提到不可能一个软件包打天下,这和我今天讲的有关系,我们核心就是专注于研发项目管理信息化,与主流的PLM系统都能很好对接,给客户提供一体化解决方案;二是非常好的管理理论:LOD(即Levels of Detail,意为多细节层次)的管控技术,一个人管理不能超过七个人(7人法则),刚好和后续我讲解的科研创新项目的三层项目计划管理的方法紧密关联;三是谭老师非常强调中国制造要迈向高端装备制造和复杂装备制造,涉及不同专业不同部门协作;四是强调知识管理,刚好我讲的第三个主体内容就是情境化的知识管理,非常感谢谭老师的铺垫。

    因为我第三个演讲,第一个是谭老师,第二个是惠普,HP图片非常绚丽,一方面没有谭老师的博大精深,又没有HP的酷炫能力,所以还是挺有压力的,不过我就想既然是天大毕业,就要牢记天大校训:“实事求是”,所以接下来就用20分钟的时间把2006年以来的我们接触的国内主流科技企业的实际干货跟大家做个分享。

    实际上,科研创新涉及众多管理元素:需求、竞品、专利、雷区、规范、模板,同时这些内容是紧密关联在一起,主要围绕四个核心要素展开:一是客户,二是产品,三是技术,四是项目。而青铜器起到了非常重要的信息集成作用,即把所有的关联对象通过信息化的方法关联在一起,从而支撑管理层做出智能决策。

青铜器RDM+PDM构筑全方位PLM解决方案

这是美国主流公司提出的PLM解决方案,PLM是种理念,具体涉及到ERP、CRM、PDM、项目管理、组合管理、文档管理、知识管理、质量管理,而我们青铜器RDM集中在项目管理。很多人说你为什么能够做好项目管理?为什么主流PLM系统都做不好的事情,你能做好?我主要从三方面回答这个问题:

    一是青铜器的研发核心团队大部分人是从华为公司出来的,经历了华为研发管理从乱到治的过程,全面参与IPD、CMMI、质量管理体系等一系列科研创新变革项目,所以我们对研发管理问题方法有深刻的了解。

    二是顺势而为。比较巧,我们公司运作时间也是从2005年开始的,当时正值中国制造开始真正意义向中国创造转型的关键时期,大家都需要在科研创新管理能力上有所提高,以适应市场竞争的需要,基于华为的背景,我们是中国第一家专注于科研创新管理培训、咨询、信息化一体化解决方案的公司。

    三是感谢客户,还是要感谢客户。当时我们的一些主流客户基本上都已经实施了PDM、PLM系统,包括美的、京信、长城汽车等,通过PDM已经把BOM、文档、变更进行了规范化管理,也试图实施项目管理,提升项目管理能力,尝试很多方法,实际客观情况是实施效果非常不理想;就对我们提出“青铜器RDM+PDM构筑全方位PLM系统框架”很感兴趣,基于共同的目标,我们开始一起合作,在这个过程中,我们对一体化解决方案不断优化提升,目前已经被90多家行业第一名企业所认可,成为相对主流的实施方式。

    我们打造青铜器RDM之初,就把青铜器RDM定义成平台产品。所以,收集RDM需求的时候,并不是基于一家企业或一个行业,而是收集了一千家企业的需求,这些企业涵盖了不同行业。我们认为RDM从管理理念上要有一定的高度,我们就对IPD、CMMI、PMBOK、敏捷等主流科研创新管理体系进行了全面的了解。以IPD为例,其中,IPD主要涉及九个核心方面,RDM分别有功能对应九大核心方面,进而实现了九大核心方面的信息化落地。

    青铜器RDM认为项目研发一定是端到端的管理,从开始启动、计划、执行到产品发布,我们在整个项目管理中借鉴业界最好的管理方式,实现了四大核心主线,分别是计划控制线、质量保证线、费用控制线、工程技术线。这些线的内容信息相互关联在一起,通过RDM实现研发项目端到端的管理,涵盖人、财、物等一系列内容。

青铜器RDM全面实现产品研发价值流中的四大业务主线

    斯诺登事件以后,去IOE成为中国的主流,服务军工,献身国防也是我们的追求,青铜器应该是第一批加入军工信息国产的厂家,国产信息化涉及到硬件平台、操作系统、数据库、中间件到浏览器,青铜器RDM隶属应用层。

青铜器RDM服务国防军工企业

    这张图,非常有意思,这几家军工信息化企业里面,其中有两家还是青铜器RDM的客户,分别是中标和东方通。我们为了更好的助力军方创新,通过了军方保密资质的二级认证,如果大家做过就知道,二级认证是民营企业的最高等级认证。当时我们花了很多精力,做了独立的办公室、安全室等内容。

 接下来,进入实际案例分享阶段。

RDM在家电行业的案例

RDM在家电行业的案例

    这是一个家电行业的案例,大家有没有发现青铜器RDM把产品管理、技术管理、项目管理、BOM管理、文档管理、质量管理等有效融合在一起。当时做的功能特性内容比较多,时间有限,我们就拿一个门禁管理例子给大家看。门禁管理就是每过一个阶段会对研发项目进行测算、评估,检查该阶段交付物质量有没有达到标准,同时检验下一阶段的准备是否足够充分,能不能进入下一阶段。我以一个实际的案例——一阶段完成的门禁管理给大家讲一下青铜器RDM如何实现了信息集成,并把信息在合适的时间,通过合适的方法推送给相关的决策人,让决策人灵活判断有没有达到质量标准,能不能进入下一个阶段。

 青铜器RDM信息集成管理

青铜器RDM信息集成管理

    在青铜器RDM中详细定义每个阶段需要规范交付的文档清单,同时自动与PDM实际交付的文档进行关联匹配,这样就实现了规范与交付的一致性,确保文档齐套性;每个阶段都会定义明确的质量通过标准,青铜器RDM自动汇总质量管理系统中的问题,基于问题的严重性、状态等信息,自动与阶段质量交付标准相匹配,给出明确的阶段质量检查结果,这样就可以把质量和进度有效关联起来。

    第三个是研发管理非常重要的内容,就是要把技术开发和产品项目分离,技术开发也要商品化、市场化,也要考虑挣钱。通过青铜器RDM门禁管理,可以收集产品开发团队对货架技术的使用效果的客观信息,这样就可以实现对技术开发起到驱动作用,使技术开发更具针对性。

    刚才谭老师讲到了要做高端装备制造就要涉及不同的专业,不同专业的人怎么有效管理起来是个问题。记得在华为做开发的时候,项目团队规模大于200人是常态,这么多人,不同专业,不同部门,如何有效协作起来是一个很大的挑战;通过分层分级计划管理模式就可以有效解决此问题。最上面是里程碑计划,是决策层关注的,中间是项目计划,是项目经理管理层关注的,下面是不同专业领域的计划,分别由各专业领域的人来完成。这样就实现了一体化,另一方面也实现了信息保密。

 青铜器RDM分层分级的计划管理体系

青铜器RDM分层分级的计划管理体系

    这是一个汽车行业的实际例子。老板关注的是里程碑计划,项目经理关注的是项目计划,每个专业研究院就做专业研究院计划。所以,非常感谢谭老师提到了分层分级的管理。

    最后还要讲一个例子,跟麦格拉斯有关。麦格拉斯是第三代研发管理方式的提出者,他的研发管理方式被IBM、华为、宝马、奔驰等世界五百强的80%左右企业采用。麦格拉斯非常强调知识管理,知识管理就涉及到知识怎么用的问题。知识管理需要非常强调2个方面:一是以产品开发价值链为主线构造知识系统,而非单纯基于职能部门的知识管理;二是强调知识的使用,而不仅仅是积累。现实情况是大家的知识积累已经到位了,关键是知识的使用,知识包含很多内容,如典型样例、指导书、项目模板。知识是科技企业最宝贵的财富之一。

 青铜器RDM知识管理3.0

青铜器RDM知识管理3.0

    接下来看一个短片,主要是讲知识管理的方法,首先基于产品开发流程都建任务计划模板,每个任务可以定义任务相关的知识,如文档或者指导书。同时明确定义每个任务的交付规范,这个规范交付可以是文档也可以是流程,通过这种方式把机构化的流程变成了标准化的项目执行过程。

    基于组织级项目管理模型,项目经理直接在此模板上构建项目计划,构建完后,系统就可以自动明确项目要做哪些事情,每件事情要交付哪些东西,每件事情要怎么做全都定义出来??⒐こ淌肭嗤鱎DM就会接收到任务,会看到大量的情景知识库,只要把知识库点开,就知道知识使用情况怎么样,如果发现这个知识点开的次数最少,就说明这个文档需要优化了。这些做完以后,最后需要提交任务,任务的交付物可以是文档,发布流程,甚至一个立项,或者一个文档变更,一个新物料的申请。流程执行完了,任务就全部结束。这样就把规范、模板、计划、文档、流程全部关联在起来,这就是青铜器RDM非常重要的作用,它实现了信息集成。刚才给大家看的案例是在电信行业排名的第三公司,是通信行业的实际例子。

    最后非常感谢大家的参与,青铜器RDM是专注研发创新管理信息化,致力与主流PDM、PLM系统一起打造一体化研发管理平台。

    本文根据青铜器软件系统有限公司CTO董奎先生在“第十一届中国制造业产品创新数字化国际峰会”上的发言整理而成,已经本人确认。

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